德鲁克：放弃昨天，才能创造未来

导读：
 
如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。
作者：彼得德鲁克
来源：机械工业出版社华章公司出版书籍《21世纪的管理挑战》

变革的原则

放弃昨天

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。
因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。
然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难，更不要说创新了。

我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。

因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。

在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择：

情况一：如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。
情况二：如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。
情况三：即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。

20世纪90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司是变革的反面例子。这个组织固守着昨天的成就，却毁掉了它的未来。

每一个美国人都知道，从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30%。
日本企业的市场份额的上升，1/3来自德国大众（Volksvagen）；另外2/3，即20%的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的，该公司的市场份额从50%骤降至30%。

在15年的时间里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣上的把戏如石沉大海，收效甚微。

随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款称作“土星”（Saturn）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。

在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。

但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品（如奥兹莫比尔和别克）的销售量却在下降。

这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。

随后，通用汽车开始扼杀土星车。通用汽车不再向土星车投入扩大生产的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益的。通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金，而同样，资金又被用于重新设计奥兹莫比尔和别克。

奥兹莫比尔和别克都没有得到好处，它们仍旧在走下坡路，但是土星车几乎是被毁了。通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落。

有组织的改进

 变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。

企业需要系统地和持续不断地实施改进措施。包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等。
同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的并可以实现的。

然而，要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。

在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？

如果产品的退货率是绩效，一个产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从40%降低到35%，企业需要明显地大幅度改进产品。

对于一家大型商业银行，如果绩效是指“提供更高级的金融产品”，那么银行为了研究客户需要的金融产品、开发产品和培训提供产品的分行工作人员，需要投入大量时间和金钱。
而当银行推出新产品时，客户却很快就流失了。因为银行发现，客户不希望在办理常规业务时排队等待太长时间。

客户认为，额外的“产品”非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。

通过在各方面持续不断地实施改进，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。

持续不断的改进最终带来根本性的变革。

挖掘成功经验

变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。

我们不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。

一些能够成功引导变革的组织通常利用整个上午或一整天的时间先讨论机会，然后在第二天再讨论问题。
为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。

挖掘自身的成功经验，以及在这个基础上继续发展，是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消费类电子产品领导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。每一步都不是一大步，也并非每一种产品都取得了成功。但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。

在持续不断的改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。

创造变革

变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。

系统化创新的原则能帮助组织形成成为变革引导者的观念，它有助于整个组织将变革作为机会来看待。

组织每隔6～12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，德鲁克称其为“机会的窗口”

01、组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败

02、出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致

03、流程的需要

04、行业和市场结构的变化

05、人口的变化

06、意义和观念的变化

07、新知识

以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗？它是否预示着新的和不同的市场和/或客户即将出现？新的和不同的技术，还是新的和不同的销售渠道？

创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。

变革的陷阱

变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱，他们应避免落入这些陷阱。

不符合战略现实的创新机会

只有符合主要现实，比如人口、收入分配上的变化，组织及其客户认定“绩效”的方式，全球竞争力或政治和经济现实等，才是能够成功的创新。（期乐会官方微信公众号平台ID：qlhclub）

混淆“新奇”与“创新”之间的界限

衡量创新的标准是，创新是否创造价值。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗？”而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”

混淆具体的动作与行动计划之间的界限

当企业改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。但是，先有行动计划，后有具体的动作。重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。


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